06 apr 2018

God arbejdskultur – et motiverende fundament.

I PS4 A/S arbejder vi for at gøre medarbejdere og ledere mere motiverede i deres arbejde. Dette med
målet om, at mennesker trives i deres daglige arbejde, at de føler de bidrager til virksomheden og i
sidste ende har indflydelse på en øget vækst eller udvikling.

Men det at arbejde med motivation kan ikke altid kun tage udgangspunkt i den enkelte og have
individuelle fokuspunkter og motivationsdrivere. Vi er også nødt til, at løfte blikket og arbejde med et
fokus på hvordan fællesskabet og kulturen på en arbejdsplads, på lige fod med den enkelte, bidrager til
motivation og engagement. Måden PS4 griber opgaven an på, er ved at arbejde med et fokus på det
motiverende arbej

ds

 

miljø – DMA modellen.

Af Mia Holbek, Studentermedhjælper, PS4 A/S
DMA-modellen består af en række forskellige gruppedynamikker og motivationsdrivere, som alle har en
positiv indvirkning på det motiverende arbejdsmiljø. Den første gruppedynamik i modellen er den som
har fokus på at generere et motiverende fundament.
For at skabe en motiverende Kultur er det nyttigt at arbejde med 3 faktorer; Bevidst ledelse, klare mål
og tillid. Nedenstående beskrivelse af motivationsfaktorerne inden for gruppedynamikken det
motiverende fundament, er uddrag fra PS4 håndbogen ”10 gode råd til et mere motiverende
arbejdsmiljø”.

Bevidst Ledelse er ledelse af de menneskelige ressourcer. På det generelle plan handler det om holdningen til
forvaltning af den menneskelige kapital i virksomheden. Det er medarbejdernes opfattelse af, i hvilken udstrækning nye medarbejdere passer ind i det job, de bliver ansat til.
Der er i høj grad tale

om en samling af de elementer, Hertzberg kaldte
vedligeholdelsesfaktorer. Det er med andre ord:

Medarbejdernes holdning til, om de har mulighed for at udvikle deres færdigheder. I denne
sammenhæng drejer det sig om, i hvilken udstrækning der er et passende fokus på den
enkelte og dennes færdigheder og udvikling heraf.

Virksomhedens evne til at ansætte og indplacere de rette personer, når der ansættes nye.
Det handler ligeledes om medarbejdernes opfattelse af, om virksomheden ansætter nye
medarbejdere med de rette kompetencer og, om det er de rigtige, der forfremmes. Det er
temmelig demotiverende, hvis medarbejderne oplever, at der ofte ansættes medarbejdere
til jobs, som de pågældende medarbejdere basalt set ikke kan udfylde. Det giver
ekstrabelastning for de ”gamle” medarbejdere og fører til utilfredshed.

Sidst er det vigtigt, at virksomheden evner at fastholde det talent, som virksomheden ansætter
og udvikler. I hvor høj grad virksomheden evner at fastholde talentfulde medarbejdere
afhænger af, om de kan tilbyde et godt arbejdsmiljø. Det er ledelsens ansvar at skabe og
bevare et attraktivt arbejdsmiljø. En af måderne, hvorpå attraktiviteten kan måles, er gennem
omsætningshastigheden af de ansatte. Først og fremmest er det et sygdomstegn, hvis ansatte
kun bliver korte perioder i virksomheden, og samtidig kan en høj udskiftning i
medarbejderstaben skabe en ond spiral. Hvis man som medarbejder konstant oplever, at de
dygtige medarbejdere søger væk, vil der, berettiget eller ej, skabes konsensus om, at der
mangler væsentlige elementer i virksomheden, før den kan kaldes attraktiv. Derfor bør man
altid have fokus på at skabe et attraktivt miljø og et miljø, hvor man tager sine medarbejdere
med på råd. Der er yderligere to grupper af faktorer i Bevidst Ledelse. Den ene er konflikthåndtering, og
den anden er det, at vi klart værdsætter de forskelligheder, vi som mennesker bringer til
arbejdspladsen.

Konflikthåndtering:

Konflikthåndtering er en nøglefaktor, som omhandler virksomhedens evne til at håndtere
konflikter både på gruppeniveau og mellem individer. Konflikter i virksomheden påvirker
medarbejdernes motivation og dermed effektiviteten. God konfliktløsning er essentiel for en
organisation, fordi konflikter kan resultere i dårligt arbejdsklima og dårlige
samarbejdsrelationer. Konflikter dræner medarbejderne for energi, og de mister overblik og
kontrol. Dette fører til lav motivation hos den enkelte medarbejder, der kommer til udtryk
ved lav kvalitet i opgaveløsningen.

Konflikter er uundgåelige, men ikke nødvendigvis dårlige. Konflikter kan bidrage til
organisatorisk effektivitet, og de kan være med til at skabe dynamik, energi og fremdrift. De
kan dermed ses som en nødvendighed for organisationens udvikling. Konflikter skal altså
ikke for enhver pris undgås – nøglen ligger i, hvordan virksomheden håndterer konflikter. En
konstruktivt håndteret konflikt kan give ny indsigt i egne reaktioner og andres tanker,
bevæggrunde samt handlinger og føre til nytænkning og større forståelse. Det er vigtigt, at
en arbejdsplads har en kultur, der kan rumme uenighed og, hvor forhandling kan bruges til
at løse konflikter på en respektfuld måde. Konflikthåndtering består af:

Konflikter på gruppeniveau. Det er en gåde, hvorfor så mange virksomheder, både offentlige
og private, tillader, at der konstant er konflikter i virksomheden. Små konflikter skal løses
hurtigt. Det er dog langt mere almindeligt, at der er metakonflikter i virksomheder, som ingen
tager sig af. Vi ser disse helt overordnede konflikter i alle virksomheder. De klassiske er mellem afdelinger.
Det kan fx være mellem salgsafdelingen og den tekniske afdeling. Der kan
særligt i offentlige virksomheder forekomme konflikter mellem medarbejdergrupper, som fx
mellem de, der i sin tid fik statsuddannelsen og AC’erne eller for den sags skyld HK’erne.
Disse konflikter lægger en meget stor dæmper på motivationen, og de hæmmer effektiviteten
i voldsom grad. Det burde være enhver leders fornemmeste pligt at sørge for, at disse
konflikter løses og aldrig opstår igen.

I virksomheder, hvor der er fokus på god konflikthåndtering, er stemningen god.
Medarbejderne opfatter, at de arbejder i samme retning og hjælper hinanden, når det er
nødvendigt. Konflikter og uenigheder tages åbent op og behandles med den indgangsvinkel,
at konflikter både indeholder en trussel og en mulighed. Når konflikter ikke løses, opstår der
kliker i organisationen, hvilket kan føre til, at medarbejdere og/eller afdelinger direkte
begynder at modarbejde hinanden.
Værdsætter forskellighed

Dagens moderne virksomhed afspejler det samfund, vi lever i. Et samfund, som indeholder
mange kulturer, mange religioner og mange etniske oprindelser. At virksomheden værdsætter
forskelligheder, betyder ikke blot, at disse etniske, religiøse og kulturelle forskelligheder
værdsættes, det betyder også, at de almindelige forskelle, som vi mennesker har, værdsættes
og opfattes som et aktiv frem for det modsatte. Når vi er forskellige, og når vi værdsætter
disse forskelle, får vi flere og bedre løsninger på de problemer og udfordringer,
virksomhederne helt sikkert bliver konfronteret med.
Vi oplever ofte, at ledergrupper i stor udstrækning er sammensat af mennesker, der i stor grad

ligner hinanden. Dette giver i mange tilfælde en oplevelse af, at det er let at forstå hinanden og let at få ting besluttet. Men det giver dårlige eller mangelfulde beslutninger,
og ledergruppen ville helt sikkert blive bedre, hvis der var større mangfoldighed i gruppen. Det er dog et krav, at den større mangfoldighed værdsættes.

Værdsættelse af forskellighed består af:

– Andet og mere end de etniske forskelligheder. Det er medarbejdernes generelle opfattelse
af virksomhedens evne til at rumme forskelligheder blandt de ansattes kultur, religion, stil,
seksuelle præferencer, alder, køn etc. Det kan skabe utryghed, hvis det opleves, at der foregår
en forskelsbehandling, og denne vil påvirke arbejdsmiljøet negativt. Den enkeltes trivsel vil i
høj grad være præget af vedkommendes følelse af at være anerkendt uanset de oplevede
forskelligheder.

– Hvorvidt medarbejderne oplever, at alle arbejder sammen om at nå fælles mål. Dette
indebærer, at der er en fælles forståelse for, hvad målene er og, hvordan de skal opnås. Hvis
ikke den fælles forståelse er til stede, og der derimod er interne ”kampe”, hvor det kan være
svært for den enkelte medarbejder at se, hvad der arbejdes hen imod, kan det forringe arbejdsglæden.

– Hvorvidt medarbejderne oplever, at kolleger diskrimineres. Diskrimination påvirker
personens arbejdsevne og helbred, men det påvirker også arbejdsklimaet på hele
arbejdspladsen, hvilket giver ineffektivitet. Dette er selvfølgelig ikke ønskværdigt, og det er
derfor lederens rolle at være opmærksom på, at sådanne problemer ikke opstår, og ligeledes
om der foregår diskrimination de ansatte imellem.

Klare mål

Klare mål og i øvrigt tillid danner det bindemiddel, som binder topledelsen og
mellemledelsen sammen. Topledelsen udstikker de klare mål og forventer og har tillid til, at
mellemledelsen arbejder målerettet på at nå disse mål.

Klare mål i denne sammenhæng betyder:

– Klare visioner, som er virksomhedens evne til at kommunikere virksomhedens
overordnede mål, strategier og visioner. Klarheden i disse er vigtig for hver enkelt
medarbejder, fordi de danner en ramme for de beslutninger, den enkelte medarbejder selv træffer.

– At der er klare forventninger til hver medarbejders rolle i relation til de forskellige
ansvarsområder i virksomheden, hænger i høj grad sammen med ønsket om at nå i mål.
Jo klarere forventninger man stiller til sine medarbejdere, jo større grundlag har den enkelte
medarbejder for at vurdere sin egen indsats. Ved at definere, hvad man forventer af hver
medarbejder, stimulerer man medarbejderens indre tilfredshed ved veludført arbejde. Hvis
man derimod ikke har klare forventninger, kan medarbejderens opgave føles ligegyldig, og
det kan for mange mennesker være stærkt demotiverende.
– At der er en vis rimelighed mellem de arbejdsopgaver, der forventes løst og den tid, der er
til rådighed. Hvis denne rimelighed ikke er til stede, kan det virke demotiverende, eller
omvendt, rimelighed eller et passende pres kan virke stimulerende og motiverende for
mange medarbejdere.

– Det fremmer motivationen og arbejdsglæden, når hver enkelt medarbejder kender sin
nøjagtige rolle i virksomheden. Dette indebærer ligeledes, at medarbejderen er klar over
hvordan han/hun gennem sit arbejde skaber værdi for virksomheden og derved kan se sin
rolle i et større perspektiv.

Tillid

Tillid er en virkelig vigtig faktor i den venstre side af modellen.
– At medarbejderne bliver bemyndiget til at træffe visse beslutninger på eget initiativ. Det
handler om lederens syn på medarbejderen. Hvis medarbejderen berettiget eller uberettiget
føler, at hans leder ikke har tiltro til, at han kan træffe selvstændige beslutninger, kan det
have en stærkt demotiverende effekt. Det er vigtigt at forstå, at det ikke drejer sig om,
hvorvidt og i hvilket omfang medarbejderen træffer beslutninger, men om den oplevelse,
medarbejderen har af den tiltro, lederen har til ham/hende.
Det er et meget motiverende element, at lederne ærligt og aktivt lytter til medarbejdernes
synspunkter. Der er ingen tvivl om, at langt de fleste mennesker vil påstå, at de lytter til
samtlige synspunkter, men der er fortsat rigtig mange mennesker, som føler, at deres mening
fra tid til anden ikke bliver lyttet til. Hvis det tilmed forholder sig sådan, at man som leder har
en klart differentieret lytning, at man lytter aktivt til nogle og undlader at lytte til andre, har
man en tillidsnedbrydende adfærd.

Ærlighed handler om at kommunikere de sande kendsgerninger uafhængigt af, om det er
dårlige eller gode nyheder. Man skal som medarbejder kunne stole på, at den information,
man får fra sin leder eller kollega, er den ”rigtige”, altså uden skjulte dagsordner eller bagtanker.
Man bør være opmærksom på, at eksempelvis udmeldinger om kommende forfremmelser
eller afskedigelser vil blive underlagt stor analyse, og disse informationer kan betyde, at der
opbygges eller nedbrydes tillid. Det skal samtidig pointeres, at undladt kommunikation ofte vil
blive opfattet som manglende ærlighed. Manglende information om væsentlige elementer vil
føre til, at medarbejderne antager og gætter på, hvad der i virkeligheden skal ske, hvilket er
direkte demotiverende og tillidsnedbrydende.
I et stærkt tillidsfuldt miljø er der oprigtighed, hvilket betyder, at medarbejderne ved og
oplever, at der er plads til at give udtryk for sine følelser, frygt og utryghed m.m. Hvis
miljøet ikke har denne oprigtighed, påvirker det motivationen i negativ retning. Det får
den effekt, at medarbejderne giver udtryk for én holdning over for ledere og en helt anden
holdning over for kolleger.

I et tillidsfuldt miljø er der mod til at tage ansvar for fejl og tage øjeblikkelige skridt for at
rette op på situationen. Denne driver er meget kultur- og værdibundet. Man bør som leder
aktivt forsøge at fremme en kultur, hvor medarbejdere tør indrømme sine fejl. Jo før en
fejl bliver opdaget og når overfladen, jo før kan man aktivt handle for at rette op på fejlen
og opstille procedurer, så lignende fejl undgås i fremtiden. Det betyder ikke, at fejl til alle
tider skal accepteres, men hvis man ikke har en tillidsfuld kultur, hvor man kan indrømme
sine fejl, er der risiko for, at fejl bliver skjult, og at der ikke bliver taget skridt til, at
sådanne fejl undgås i fremtiden.

Der kan opnås fantastiske resultater ved at arbejde med tilliden i virksomheden eller
organisationen. Det er meget ofte manglende tillid, der er årsagen til, at samarbejdet halter,
og medarbejdere i første omgang tænker på sig selv eller på sin afdeling, og først i anden
omgang tænker på virksomheden. Det er ikke let at arbejde på at skabe et tillidsfuldt miljø i
virksomheden, men det er et område, hvor der er meget at hente rent organisationsudviklingsmæssigt.

Dette var korte uddrag af nogle af de ting der skal i fokus, når der arbejdes med en
motiverende kultur og et motiverende arbejdsmiljø. DMA modellen indeholder meget mere,
og har det vækket din interesse kan du læse mere på vores hjemmeside;

https://www.ps4.dk/virksomhedsforlob/det-motiverende-arbejdsmiljo/

 

[top]
Deltag i dialogen på Facebook eller Linkedin